3.2.5 Bedrijfsvoering

Deze paragraaf gaat over de bedrijfsvoering van de gemeente Leiden. Bedrijfsvoering vormt een beperkt onderdeel van de totale begroting, maar raakt de hele organisatie. Onder bedrijfsvoering verstaan we alle activiteiten die zorgen dat de gemeente haar belangrijkste taken kan uitvoeren. Bedrijfsvoering bestaat uit de volgende onderdelen:

• interne communicatie;
• facilitaire zaken;
• financiën;
• HR (personeelszaken) en organisatieontwikkeling;
• informatievoorziening, data en privacy;
• inkoop en contractmanagement;
• juridische zaken.

Deze paragraaf bestaat uit vier delen:

1. Centrumregeling Bedrijfsvoering Leidse regio: over de samenwerking in de regio.
2. Strategisch Plan Bedrijfsvoering Leidse Regio: de belangrijkste plannen voor 2025 aan de hand van drie thema’s.
3. Doelmatigheid- en doeltreffendheidsonderzoeken: een overzicht van de onderzoeken die we in 2025 gaan uitvoeren.

De eerste twee delen gaan over het werk dat we deels ook voor de Leidse regio doen. Het laatste deel gaat specifiek over Leiden.

1. Centrumregeling Bedrijfsvoering Leidse Regio

Op 1 januari 2023 is de centrumregeling Bedrijfsvoering Leidse regio van start gegaan. De Leidse regio bestaat uit de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude. De gemeente Leiden doet de bedrijfsvoering voor deze gemeenten. De afspraken die hierover zijn gemaakt staan in de Centrumregeling Bedrijfsvoering Leidse regio en in dienstverleningsovereenkomsten (één per gemeente).

Het verder ontwikkelen van de bedrijfsvoering gebeurt in overleg met de vier gemeenten. Hierbij kunnen gemeenten er voor kiezen niet deel te nemen aan sommige projecten. Zij nemen deze dienstverlening vervolgens ook niet van Leiden af. Een deel van de plannen die we hieronder hebben beschreven zijn regionaal en een deel is alleen Leids.

De gemeente Leiden voert daarnaast ook de bedrijfsvoering uit voor twee gemeenschappelijke regelingen. Dit zijn Holland Rijnland en Serviceorganisatie Zorg Holland Rijnland. De dienstverlening aan deze organisaties is ongeveer hetzelfde als de dienstverlening aan de regiogemeenten. De afspraken maken alleen geen deel uit van de Centrumregeling Leidse regio. Hiervoor hebben we aparte afspraken gemaakt. Deze schrijven we in 2025 opnieuw op en gaan op 1 januari 2026 in.

2. Strategisch Plan Bedrijfsvoering Leidse Regio

De gemeente krijgt te maken met steeds ingewikkeldere vraagstukken. We voeren meer taken uit en hebben te maken met grotere opgaven. Deze komen uit onze eigen ambitie of van buiten de organisatie. Hierbij stellen we altijd de stad centraal, met haar inwoners, bedrijven en instellingen.

De bedrijfsvoering ondersteunt de organisatie in het omgaan met de vele maatschappelijke opgaven. Wij zorgen ervoor dat alle medewerkers zo goed mogelijk het werk voor de stad kunnen uitvoeren. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. We blijven daarom onszelf ontwikkelen zodat we meegaan met de maatschappij en nieuwe technieken of denkbeelden. Zo blijven we een flexibele organisatie zijn die zich makkelijk en snel kan aanpassen.

Het Strategisch Plan Bedrijfsvoering Leidse Regio geeft voor de komende jaren richting aan onze ontwikkeling. Dit plan is samen met de regio gemaakt. In 2026 werken we verder aan de overkoepelende bedrijfsvoeringsthema’s die we benoemd hebben. Dit zijn:

a. Duurzame inzetbaarheid;

b. Wendbare bedrijfsvoering;

c. Digitale transformatie.

Per thema hebben we een aantal belangrijke plannen die we in 2026 uitvoeren. Deze staan hieronder beschreven. Daarnaast geven we per thema een aantal belangrijke kerngetallen die we jaarlijks meten.

a. Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid betekent dat mensen graag bij Leiden komen én blijven werken. We willen dat onze medewerkers gezond, gemotiveerd en bekwaam aan het werk zijn en blijven. Nu en op de lange termijn. Daarmee houden we mensen en kennis in de organisatie. Dit komt onze dienstverlening aan de burger ten goede.

Deze inzet is nodig omdat de organisatie te maken heeft met:

• de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt (het is moeilijk om nieuwe medewerkers te vinden),
• de vergrijzing binnen het personeelsbestand (we hebben relatief veel oudere medewerkers),
• de ervaren werkdruk van medewerkers en
• de snelle inhoudelijke verandering van het werk.

Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn waar medewerkers zich welkom en gewaardeerd voelen. Waar medewerkers zich kunnen ontwikkelen en willen blijven werken.

Voor 2026 hebben we twee lange termijn doelstellingen:

1. we hebben de juiste persoon op de juiste plek, in kwaliteit en kwantiteit en,
2. de Leidse regio is een aantrekkelijke werkgever voor zittende en potentiële medewerkers.

Hiermee dragen we bij aan minder uitval, minder verloop en aantrekkelijk werkgeverschap. Zo zorgen we voor meer continuïteit in het werk voor de stad. Dit zorgt ook voor betere dienstverlening aan inwoners van de gemeente Leiden.

Wat gaan we in 2026 doen?

• Strategische Personeels Planning (SPP): bij een SPP maak je een overzicht van de grote opgaven waar de gemeente de komende jaren aan werkt. Vervolgens kijk je of het personeelsbestand daarbij past. Hebben we de juiste functies in huis om ook in de toekomst onze taken te kunnen doen? Of moeten we nu al zaken veranderen? Ook in 2026 helpt SPP ons om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen. We gaan op steeds meer plekken SPP uitvoeren. Daarbij kijken we hoe we de uitkomsten goed kunnen combineren.
• Inwerk- en afscheidstraject: in 2026 verbeteren we het inwerkprogramma voor nieuwe collega’s. Dit gaat over het welkom heten, begeleiden en inwerken van nieuwe medewerkers. In 2025 hebben we gekeken met een evaluatie wat er beter kan. Daarop passen we het programma aan. We gaan ook extra aandacht geven aan nieuwe leidinggevenden. Zij krijgen een goede start in organisatie en een goede voorbereiding op hun rol. Dat helpt bij een vlotte start, goede samenwerking en snelle inzetbaarheid.
  Ook medewerkers die weggaan, krijgen meer aandacht. Een goed afscheidstraject is belangrijk voor de medewerker die stopt met werken, maar ook voor de oud-collega’s. We zorgen voor een goede overdracht van het werk. Daarnaast zorgen we voor exitgesprekken. Zo leren we waarom mensen weggaan. Die informatie helpt ons om erachter te komen waarom mensen vertrekken.
• Leermanagementsysteem (LMS): we investeren in een nieuw LMS dat medewerkers helpt zich doelgericht te ontwikkelen. Dit stelt ons in staat sneller en beter in te spelen op complexe maatschappelijke opgaven. Medewerkers krijgen zo toegang tot de juiste kennis en kunnen effectiever samenwerken. Zowel intern als met externe partners in de stad en regio.
• Arbeidsmarktcommunicatie: in een arbeidsmarkt met 101 vacatures per 100 werklozen (CBS, Q1 2025) is goede communicatie heel belangrijk. In 2026 verbeteren we de vindbaarheid van onze vacatures. We zorgen dat mogelijke sollicitanten een goed beeld krijgen over het werken bij onze organisatie. Zo voorkomen we mismatches, verbeteren we de ervaringen van onze sollicitanten en vergroten we onze aantrekkingskracht.
• Actualisatie arbeidsvoorwaarden in 2026, uitvoering nieuwe cao Gemeenten: we voeren de afspraken uit de nieuwe cao Gemeenten en SGO 2025–2027 door. Dit doen we voor de gemeenten in de Leidse regio, Holland Rijnland en Serviceorganisatie Zorg. Deze cao bevat veel nieuwe regelingen, onder andere inclusievere verlofregelingen door
  • een ruilmogelijkheid voor de Tweede Paas- of Pinksterdag,
  • een uitbreiding van gedeeltelijk betaald ouderschapsverlof,
  • en de introductie van gendertransitieverlof.
• Het Leidse Werken: de afgelopen jaren zijn we anders gaan werken. Steeds vaker digitaal, los van elkaar en op wisselende plekken. Dit locatie gebonden werken vraagt goede werkafspraken tussen collega’s. De inrichting van de werkplek moet de afspraken ondersteunen. We hebben werkafspraken binnen Het Leidse Werken (HLW) opgesteld vóór corona en deze zijn toe aan een update. We werken de werkafspraken bij en voegen meer vrije werkplekken toe zodat we meer rust op de werkvloer te creëren.
• Diversiteit, Inclusie en Gelijkwaardigheid: in 2026 nemen we op basis van een meting naar hoe we er nu voor staan stappen naar een nog inclusievere organisatie. We versterken onze medewerkers door het aanbieden van een digitale gereedschapskist. Deze kan helpen om het gesprek in de organisatie beter te voeren. En we gaan objectiever werven en selecteren. Iedereen krijgt bij ons een gelijke kans. We willen meer kijken naar talent en ervaring, en minder naar persoonlijke kenmerken. Zo zorgen we voor een plek waar iedereen zich kan ontwikkelen, zich goed voelt en zich verbonden voelt met de organisatie. Zo dragen we bij aan aantrekkelijk werkgeverschap en duurzame inzetbaarheid.
• Organisatieontwikkeling: ook in 2026 blijven we werken aan onze ontwikkelambities uit het ontwikkelplan Leiden in Verbinding (LiV): wendbaarheid, slagvaardigheid, professionaliteit en samenwerking. We willen een professionele en inclusieve organisatie zijn waarin we als gelijken met elkaar samenwerken. Daarmee kunnen we met elkaar het wonen, werken en leven in Leiden elke dag een beetje beter te maken.
  We leren van wat we in de praktijk doen. We brengen de ontwikkeling van de organisatie dicht bij onze medewerkers. Zo zorgen we voor meer betrokkenheid en eigenaarschap. We helpen leidinggevenden en medewerkers zich te ontwikkelen, met aandacht voor (persoonlijk) leiderschap en professioneel (samen)werken.
  Medewerkers krijgen meer ruimte om verantwoordelijkheid te nemen en professioneel tegenspraak te bieden. Zo komt de verantwoordelijkheid voor de organisatieontwikkeling niet alleen bij leidinggevenden te liggen, maar bij alle medewerkers.

Wat gaan we meten?

In de jaarstukken laten we zien hoe het gaat met onze medewerkers. We doen dit op een aantal punten. In de begroting laten we voor twee zaken al zien hoe we er voor staan: inhuur en ziekteverzuim.

Tabel: indicatoren HR&O

Toelichting bij bovenstaande tabel:

Ziekteverzuim

Het ziekteverzuim laat binnen de gemeente Leiden en landelijk een stijgende trend zien. Tot juni 2025 lag het verzuim over de afgelopen twaalf maanden op 7,3%.
Voor 2026 willen we graag een streefcijfer hanteren dat realistisch en motiverend is, namelijk 7,0%. Dit is een realistisch streefcijfer omdat:

• het verzuim landelijk toeneemt en dit ook in onze gemeente terug te zien is,
• we in 2026 deze stijging willen stoppen en ombuigen,
• het aansluit op het huidige verzuimcijfer, met ambitie om het te verlagen.

Uiteraard zetten we extra maatregelen in om ons streefcijfer te halen en het liefst (ruim) daaronder te blijven. Deze maatregelen zijn:

• Samen met de arbodienst kijken hoe de leidinggevende én de medewerker meer regie kunnen pakken als de medewerker ziek is.
• Blijven inzetten op preventie. We willen dat iedereen gezond en met energie kan werken, zowel op kantoor als thuis. Het programma Sterk in je Werk gaat door en de groep van onze eigen vitaliteitscoaches wordt uitgebreid.

Externe inhuur

We hebben allerlei redenen om tijdelijk personeel in te huren. Bijvoorbeeld:

• het realiseren van (tijdelijke) projecten;
• er is specialistische kennis nodig;
• vervanging bij ziekte en;
• krapte op de arbeidsmarkt waardoor een vacature moeilijk in te vullen is.

We verwachten dat het percentage externen in 2026 daalt. Dit komt onder andere door:

• De (aangescherpte) Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties (dba). Vanuit deze wet worden zelfstandigen ( ZZP-ers) aan de hand van criteria beoordeeld op schijnzelfstandigheid. Om aan deze wetgeving te voldoen wordt aan deze personen een alternatief geboden, waaronder een vast dienstverband.
• Het behouden en borgen van kennis binnen de organisatie door meer in te zetten op vast personeel.
• Het investeren in het terugdringen van ziekteverzuim, waardoor de noodzaak afneemt om externen in te huren ter vervanging.
• De ontwikkeling op de arbeidsmarkt die een duidelijke verschuiving naar meer vaste dienstverbanden binnen gemeentelijke organisaties laat zien.

Het streefcijfer stellen we daarom naar beneden bij van 18,2% in 2025 naar 17,5% in 2026.

HR&O kerngetallen

Naast de realisatiewaarden voor ziekteverzuim en externe inhuur nemen we in de jaarstukken meer kengetallen op. Dit zijn:

• Formatie en Bezetting.
• Stages.
• Banenafspraak
• Totaal uitgaven personele lasten en externe inhuur.

b. Wendbare bedrijfsvoering

Met alle maatschappelijke opgaven en nieuwe vragen uit de stad willen we als gemeente snel kunnen meebewegen. Dat kan alleen als de organisatie een stevige basis heeft. Hierbij is onze standaarddienstverlening betrouwbaar en sluit goed aan op de wensen van de organisatie. Processen zijn eenvoudig en verlopen zo soepel mogelijk. Informatie is makkelijk te vinden en te delen met collega’s. Vanuit deze stabiele basis is er ruimte om nieuwe ontwikkelingen op te starten. Vanuit verschillende onderdelen werken we samen, zodat het resultaat integraal en compleet is.

Wat gaan we in 2026 doen om een stevige basis te hebben en houden?

• Doorontwikkelen Juridische Kwaliteitszorg (JKZ): JKZ is een belangrijk instrument om bij te dragen aan een betrouwbare overheid. Het doel is juridische risico’s beter te regelen. Zo kunnen we schade en kosten voorkomen en regels uitvoerbaar houden. In 2026 werken we ons juridisch normenkader met meetpunten verder uit. Dit is een beschrijving van eisen en voorwaarden waar we aan moeten voldoen. Maar eerst werken we de visie op JKZ bij en starten we met juridische audits. Ook vervolgen we in 2026 de verbetering van de juridische kwaliteit van de bestuurlijke besluitvorming.
• Werkprocesmanagement (WPM): Werkprocesmanagement kijkt of we onze kritieke werkprocessen slimmer en beter kunnen maken vanuit de behoefte van de inwoner. Dat helpt ons om (kwalitatief) beter onze maatschappelijke en organisatiedoelen te bereiken. Daarnaast helpt het onze veiligheid te vergroten, doordat processen beter beschermd zijn tegen calamiteiten. Zie voor meer hierover het onderdeel Stabiliteit bij de Digitale Transformatie. In 2026 willen we nog meer werkprocessen beschrijven en verbeteren. Risicomanagement, dienstverlening, vermindering regeldruk en datagedreven werken nemen we hierin automatisch mee. Tegelijkertijd zorgen we ervoor dat het geen eenmalige actie is. Het gesprek over het verbeteren van de werkprocessen blijft gaande. In 2025 hebben we tal van processen verbeterd, waaronder het proces rondom bewonersbrieven en het subsidieproces. In 2026 staan onder andere het proces verkeersbesluiten en het proces bekendmaken vastgestelde regelgeving op de planning.

Wat gaan we in 2026 doen aan nieuwe ontwikkelingen?

• MVOI en duurzaam inkopen: in ons inkoopbeleid staan zes thema’s opgenomen op het gebied van Maatschappelijk verantwoord Opdrachtgeven en Inkopen. Deze komen uit het Manifest Maatschappelijk verantwoord Opdrachtgeven en Inkopen van de Rijksoverheid. Ze sluiten aan bij de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties. Hiermee doen we deels al aan ‘True pricing’ (verborgen maatschappelijke kosten zichtbaar maken). Op dit moment passen we True pricing dus nog niet volledig toe in aanbestedingen. Maar we zouden het kunnen gebruiken bij markten waar al een groot deel van de keten inzichtelijk is. Zo hebben we bijvoorbeeld bij de aanbesteding van warme dranken voor koffie LIRP (living income reference price) geëist. Deze prijs ligt iets hoger dan het markttarief, maar garandeert wel een duurzaam leven voor koffieboeren. Over de samenhang tussen deze verschillende ideeën heeft de raad in 2025 een nadere brief ontvangen. In 2026 blijven we inzetten op het realiseren van onze MVOI doelen.
• Huisvesting: in 2025 zijn we gestart met een onderzoek hoe onze vraag naar huisvesting de komende jaren gaat veranderen. In 2026 leveren we op basis van de resultaten een Strategisch Huisvestingsplan op. Hierin beschrijven we scenario’s voor de ambtelijke huisvesting met minimale voorwaarden waar deze aan moet voldoen. We hebben weinig ruimte in Leiden, waar we veel verschillende dingen willen realiseren. Woningen, parken, winkels, maar ook huisvesting voor ambtenaren. We moeten goed kijken wat alle belangen zijn en hoe we die bij elkaar brengen. Voor 2026 hebben we extra aandacht voor het Tweelinghuis en het (gedeeltelijk) verlaten van het pand. Ook betrekken we de bodewoning op het Stadhuis actiever bij onze huisvesting. Deze richten we opnieuw in zodat er extra ruimte voor Teams -en fysieke vergaderingen beschikbaar komt.

Wat gaan we meten?

Maatschappelijk verantwoord opdrachtgeven en inkopen (MVOI) is belangrijk. Daarom geven we de raad extra informatie of we aan de thema’s voldoen. Deze zijn:

1. Milieu en biodiversiteit: het inkopen van producten die een lage milieu-impact hebben of die een positieve bijdrage leveren aan bijvoorbeeld biodiversiteit.
2. Klimaat (co2 reductie): het inkopen van producten en diensten die bijdragen aan de doelstellingen rondom co2 reductie in het klimaatakkoord.
3. Circulariteit (inclusief biobased): het tegengaan van grondstofverspilling door verantwoord om te gaan met materiaalgebruik en type materialen/grondstoffen.
4. Ketenverantwoordelijkheid (Internationale Sociale Voorwaarden): het bevorderen van ketenverantwoordelijkheid, wat bijdraag het uitbannen van misstanden op het gebied van mens, natuur en milieu.
5. Social return: het bevorderen van werkgelegenheid en ontwikkelingskansen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.
6. Diversiteit en inclusie:het bevorderen van een diverse en inclusieve samenleving en bedrijfsleven waarin we iedereen gelijk behandelen en beoordelen.

In de Jaarstukken geven we de raad inzicht in het aantal aanbestedingen waarin minimaal twee van de zes thema’s toegepast zijn. Ons streven is dat dit in 80% van de aanbestedingen het geval is.

c. Digitale transformatie

De Digitale transformatie is essentieel om als gemeente flexibel en effectief te blijven inspelen op maatschappelijke vraagstukken. Dit is een grote en meerjarige opgave die alle onderdelen van de gemeentelijke organisatie raakt. De Digitale transformatie werken we uit in vijf samenhangende subthema’s:

1. Stabiliteit en Veiligheid, een stevige, betrouwbare en veilige ICT-omgeving als fundament.
2. Datagedreven Werken, het effectief benutten van data voor beleid, besluitvorming en uitvoering.
3. Kunstmatige Intelligentie, verkenning van toepassing van slimme technologie voor de gemeente.
4. Informatiehuishouding op orde, goede beheersing van informatie en voldoen aan wet- en regelgeving.
5. Samenwerken aan digitalisering, een intensieve samenwerking tussen clusters, IV en externe partners

De Digitale transformatie gaat samen met vernieuwing en verandering. Nieuwe systemen vragen nieuwe vaardigheden, werkwijzen en/of nieuwe samenwerking. Bij interne ontwikkelingen vraagt dit iets van onze medewerkers. We houden rekening met het tempo waarin de organisatie zich kan ontwikkelen. We ondersteunen de vernieuwing met trainingen, begeleiding en communicatie.

Wat gaan we in 2026 doen op Stabiliteit en Veiligheid?

Een stabiele en veilige digitale infrastructuur is de ruggengraat van onze organisatie. In de afgelopen jaren hebben we regelmatig te maken gehad met storingen. Deze hadden directe gevolgen voor onze dienstverlening, zoals bij het aanvragen van paspoorten of het verlenen van parkeervergunningen. Deze verstoringen benadrukken het belang van een stevig ICT-fundament. Hoewel we al vooruitgang hebben geboekt en het aantal verstoringen afneemt, is de fundering nog niet toekomstbestendig. In de kaderbrief 2025-2029 hebben we daarom extra middelen aangevraagd. Daarmee leggen we in 2026 de focus op het blijvend verbeteren van onze digitale infrastructuur. We maken deze betrouwbaar, veilig en klaar voor de toekomst is. We doen dat op twee fronten: het vergroten van de technische stabiliteit en het versterken van de digitale veiligheid. 

Stabiliteit

Om verstoringen te voorkomen en de betrouwbaarheid van onze systemen te vergroten werken we hard achter de schermen. Niet alle veranderingen zullen direct zichtbaar zijn voor de hele gemeentelijke organisatie, andere juist weer wel. In 2026 werken we aan de volgende veranderingen:

• Storingen voorkomen, sneller kunnen herstellen en systemen up-to-date houden: om verstoringen te voorkomen hebben we aandacht voor de eenvoud in de ICT-omgeving. Zo worden systemen beter beheersbaar. Om sneller te kunnen herstellen is het nodig dat systemen altijd up-to-date zijn. Als er iets mis gaat kunnen we terugvallen op alternatieve werkwijzen. Dat doen we door het versterken van het functioneel beheer in domeinen van Sociaal, Ruimte en Burgerzaken. En het inzetten van alternatieven met Business Continuity Management. Bij storingen kunnen we snel overschakelen naar tijdelijke hulpmiddelen en de dienstverlening door laten gaan.
• Betere aansturing van externe leveranciers: we werken met meerdere externe partijen die verantwoordelijk zijn voor onderdelen van onze digitale infrastructuur. Om verstoringen te voorkomen en sneller te kunnen oplossen, verbeteren we de regie op deze partijen.
• Aantoonbare stabiliteit en verantwoordelijkheid nemen: vanaf 2028 moeten gemeenten aantoonbaar kunnen maken dat hun digitale omgeving veilig en stabiel is. Hiervoor richten we een systematiek in voor governance, risico en compliance. We zetten hier een specialisme op in dat borgt dat we aan onze zorgplicht voldoen en voorbereid zijn op wettelijke verplichtingen.

Veiligheid

De internationale politieke situatie maakt digitale veiligheid belangrijker dan ooit. Gemeenten zijn steeds vaker doelwit van aanvallen. Niet alleen omdat we een grote hoeveelheid persoonsgegevens hebben. Maar ook omdat we objecten in de fysieke ruimte als bruggen, verkeerslichten en sensoren beheren. In 2025 lag de focus vooral op gedragsverandering, waarbij bewustwording en bewust handelen de veiligheid vergrootten. In 2026 leggen we de nadruk op het beveiligen van systemen. We nemen de volgende maatregelen om onze digitale weerbaarheid te vergroten:

• 24/7 bewaking via Managed Detection en Responcse (MDR): met deze dienst kunnen we aanvallen en verdachte signalen automatisch herkennen. Dat maakt vroegtijdig ingrijpen mogelijk en beperkt de schade bij ongelukken.
• Veilige back-up voorzieningen tegen ransomware: de kosten van een ransomware-aanval kunnen in de miljoenen lopen. Hackers dringen dan onze systemen binnen en gijzelen die voor losgeld. Met een robuuste back-up voorziening kunnen we bij een aanval onze gegevens zelf herstellen en de dienstverlening snel hervatten.
• Inrichting van beschermende software: alle laptops, telefoons en andere gemeentelijke apparatuur beschermen we actiever. Bijvoorbeeld tegen virussen, ongeldige toegang en andere digitale dreigingen. Alleen beveiligde apparaten krijgen toegang tot gemeentelijke systemen en bestanden. En dat doen we steeds beter. Bij verlies of diefstal kunnen we straks deze apparaten op afstand beheren of wissen. We voorkomen hiermee misbruik van gegevens.
• Versterking van sturing en uitvoering: veiligheid is niet alleen techniek, het is ook mensenwerk. Daarom investeren we in onze capaciteit voor cybersecurity en privacy, zoals een security-architect en versterking van het functioneel beheer.

Wat gaan we in 2026 doen aan nieuwe ontwikkelingen?

• Datagedreven Werken: in 2025 hebben we onderzocht wat er nodig is voor een robuust gemeentelijk dataplatform. Vervolgens hebben we contact gelegd met andere gemeenten en gekozen voor een gezamenlijke aanpak met het Gemeentelijk GegevensModel als kloppend hart. Ook hebben we het platform aangeschaft. In 2026 richten we het platform in en maken we de eerste databronnen klaar voor gebruik. We ondersteunen de clusters bij het verbeteren van hun datakwaliteit. Zo leggen we de basis voor betrouwbare en samenhangende informatievoorziening die ons in staat stelt sneller en beter te handelen. Denk bijvoorbeeld aan het eerder signaleren van patronen in het Sociaal Domein of het voorspellen van onderhoud aan wegen.
• Kunstmatige intelligentie (AI): AI ontwikkelt zich snel en verandert hoe we in de toekomst zullen werken. In 2025 richtten we succesvol een netwerk op met honderden medewerkers. Zij werken hierin samen aan AI en delen ervaringen. In 2026 gaan we verder met de wettelijke “AI-geletterdheid” van onze medewerkers. We vergroten onze kennis om AI verantwoord in te zetten. We gaan verder met praktische kaders en passende dienstverlening, zodat medewerkers AI veilig en effectief kunnen gebruiken. In 2026 zetten we vooral in op kleinschalige en gerichte inzet van AI en de samenwerking met andere gemeenten. We kiezen bewust voor een geleidelijke en mensgerichte aanpak, die past bij de organisatie en haar behoeften.
• Informatiehuishouding op orde: betrouwbare informatie is de basis van ons werk. Of het gaat om vergunningverlening en beleidsontwikkeling of bezwaarbehandeling. Medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat informatie actueel, compleet en goed terug te vinden is. Daarom zetten we in 2026 stappen in het verbeteren van de informatiehuishouding. We maken duidelijk waar we informatie opslaan, hoe we het terug vinden en welke afspraken daarbij gelden. Tegelijk verbeteren we onze digitale samenwerkomgeving, zodat informatie betrouwbaar en toegankelijk blijft.
• Samenwerken aan digitalisering: digitalisering levert het meeste op wanneer we samenwerken. We brengen in kaart welke digitale initiatieven er lopen. Zo voorkomen we dubbel werk en benutten we kansen voor samenwerking. We organiseren kennissessies per cluster en inspireren hen om de specifieke uitdagingen en werkzaamheden met slimme oplossingen aan te pakken. Zo maken we digitalisering samen effectief en doelgericht. Dit zorgt ervoor dat inwoners profiteren van beteren, snellere en beter op elkaar afgestemde digitale diensten.
• Nieuw Financieel Systeem: Vanaf 1-1-2026 gaat het nieuwe financieel systeem live. Dit betekent dat de we onze financiële administratie vanaf 1-1-2026 voeren in het nieuwe SAP systeem. Hiervoor hebben we in 2024 een project gestart waarin dit systeem is ingericht en getest. Ook zijn medewerkers opgeleid om met het systeem te kunnen werken. Het eerste kwartaal van 2026 zien we als nazorgfase. Dit is de laatste fase van het project, waarin we in de gaten houden of het systeem goed functioneert en onze medewerkers hier goed mee kunnen werken. Waar nodig stuurt het project team snel bij. De planning is dat het project in het 2^e kwartaal van 2026 wordt afgerond.

Wat gaan we meten?

In de jaarstukken laten we zien hoe het staat met de stabiliteit en veiligheid van onze systemen. Dit doen we op de volgende punten:

• Aantal grote IT-storingen.
• Aantal IV-projecten.
• Aantal datalekken.
• Aantal IT beveiligingsincidenten en inbreuken.
• Aantal algoritmes in register

In 2025 heeft de Raad de motie ‘Grip en transparantie op ICT-kosten’ aangenomen. Hierin vraagt zij om meer informatie met de raad te delen over hoe onze ICT ervoor staat. Daarbij ligt de focus vooral op de kosten voor projecten en beheer van applicaties. Wij komen met een voorstel voor het uitvoeren van deze motie. Deze hebben we echter nog niet volledig uitgewerkt bij het indienen van de begroting. Dit heeft mogelijk als gevolg dat we in de volgende begroting aangepaste kernwaarden opnemen.

3. Doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken

In de Gemeentewet (artikel 213a) staat dat het college regelmatig de doelmatigheid en doeltreffendheid van hun eigen bestuur moet onderzoeken. Doelmatigheid gaat over onze werkprocessen: deze moeten zo slim mogelijk zijn ingericht. Doeltreffendheid gaat over onze doelen: deze willen we graag halen.

In de financiële verordening (artikel 37) staat dat het college in de paragraaf bedrijfsvoering van de programmabegroting een lijst zet van onderzoeken die zij willen uitvoeren. Voor 2025 zijn dat: