Programmabegroting 2021

Bedrijfsvoering

In deze paragraaf wordt ingegaan op de bedrijfsvoering van de gemeente Leiden. Dit vormt weliswaar een beperkt onderdeel van de totale begroting, maar het raakt de hele organisatie en het functioneren daarvan. Onder bedrijfsvoering verstaan we alle activiteiten die ondersteunend zijn aan het primaire proces, van financiën tot inkoop en van ICT tot facilitair. De bedrijfsvoering is in Leiden op verschillende plekken georganiseerd: binnen de concernstaf, de clusters en bij Servicepunt71. Deze onderdelen werken samen aan diverse grote bedrijfsvoeringsopgaven.

Huisvesting en flexwerken (Het Leidse Werken) 

De Coronacrisis heeft impact op zowel het fysieke als niet-fysieke deel van de huisvesting. Er zijn de nodige aanpassingen gedaan om de locaties zo veilig mogelijk te maken, zoals het maken van looproutes en verplaatsing van meubilair waar nodig om de 1,5 meter te realiseren. De grootste impact heeft de crisis op de vergadermogelijkheden; deze zijn door de 1,5 meter zeer beperkt geworden, waardoor het niet meer mogelijk is om met grote(re) groepen te vergaderen. Er wordt gewerkt aan het mogelijk maken van hybride vergaderen en het vrijspelen van andere ruimten om meer vergadermogelijkheden te realiseren. Daarnaast verkennen we wat de invloed van de coronacrisis is op onze manier van (samen)werken op de langere termijn en nemen deze inzichten mee in Het Leidse Werken en de inrichting van de kantooromgeving. De verwachting is dat medewerkers in de toekomst meer vanuit huis zullen blijven werken.

Zodra de renovatie van het Stadhuis in 2021 gereed is, verhuizen raad en college terug naar het Stadhuis en zullen ook de medewerkers van het Stationsplein verhuizen. Op dat moment wordt er gekeken welke teams hun thuisbasis krijgen in het Stadhuis of het Stadskantoor.

Voor het realiseren van de herhuisvesting en Het Leidse Werken is het volgende project ingericht:

Fysiek: gericht op het gebruik gereed opleveren (‘plug & play’) van het Stadhuis;

Niet-fysiek: gericht op het integraal faciliteren en implementeren van de nieuwe manier van werken, kortweg ‘Het Leidse Werken’.

Onder de noemer Het Leidse Werken zijn we aan de slag gegaan met een meer flexibele manier van (samen)werken, die ons helpt om onze dienstverlening te verbeteren. Het Leidse Werken daagt medewerkers uit om op een andere manier naar het werk te kijken. Klantgericht, multidisciplinair en digitaal. Onze nieuwe, moderne en duurzame huisvesting maakt deze manier van werken mogelijk. 

Concreet staan op het gebied van huisvesting en het Leidse Werken in 2021 de volgende zaken op stapel:

Fysiek:

  • verbouwing van het Stadhuis en restauratie van de Raadzaal
  • tijdelijke huisvesting van de Raad in het gebouw van Naturalis, voor zover mogelijk in de anderhalvemetersamenleving
  • periodieke rapportering over de voortgang aan de raad

Niet-fysiek:

  • voorbereiding ICT en facilitaire zaken ten behoeve van het (verbouwde) Stadhuis
  • voorbereiding Het Leidse Werken voor de collega’s van de 2e verhuisbeweging naar het Stadhuis en het bestendigen van deze manier van werken in de organisatie als geheel.

Organisatieontwikkeling
In 2020 is het organisatieontwikkelplan ‘Leiden in Verbinding, met de stad en met elkaar’ opgesteld. Dit plan is tot stand gekomen door uitvoerige gesprekken van het directieteam met de organisatie en heeft tot doel om de werking van de organisatie te verbeteren. Door de veranderingen om ons heen is en blijft het noodzakelijk om mee te bewegen en daar gezamenlijk een heldere koers voor te bepalen. De maatschappelijke opgaven die we als gemeente moeten realiseren worden steeds complexer en deze opgaven willen we vanuit verschillende rollen en in verschillende samenwerkingsverbanden als gemeente kunnen oppakken. Daarom is het belangrijk dat de medewerkers steeds voldoende geëquipeerd worden om hun werk op een goede, maar ook leuke, manier te kunnen blijven doen.

Dit organisatieontwikkelplan is niet alleen ingegeven op de ontwikkelingen om ons heen maar borduurt ook voort op de structuurverandering uit 2015 onder de naam ‘Met Hart voor de Stad’. Toen is niet alleen de hoofdstructuur aangepast, maar ook de managementlagen tot twee teruggebracht, verantwoordelijkheden laag in de organisatie belegd en zes werkprincipes opgesteld. Dit heeft ons veel goeds gebracht maar er zijn ook een aantal knelpunten ontstaan. Die knelpunten worden opgelost bij de uitvoering van dit organisatieontwikkelplan.

In “Leiden in Verbinding, met de stad en met elkaar’’ is een ambitie voor onze organisatie geformuleerd als wenkend perspectief. In deze ambitie staan de termen wendbaarheid, slagvaardigheid, professionaliteit en samenwerken centraal. Er zijn vijf sporen waarover we deze ambitie gaan bereiken met verschillende activiteiten en projecten voor het eerste jaar. Zo gaan we bijvoorbeeld aan de slag met het versterken van de strategische rollen en functies en zetten we in op arbeidsmarktstrategie.

Dit is de eerste stap in de doorontwikkeling van onze organisatie die we graag zetten met de inzet en ervaring van al onze medewerkers.

Ontwikkelagenda toekomstgerichte bedrijfsvoering

Deze ontwikkelagenda voor de bedrijfsvoering is in 2020 verder doorontwikkeld. We hebben nu overzicht en inzicht in de lopende bedrijfsvoeringsprojecten maar hebben ook voor de langere termijn beter inzichtelijk gemaakt wat er op ons af komt. Nu voor de organisatie een heldere koers is geschetst met het organisatieontwikkelplan ‘Leiden in Verbinding, met de stad en met elkaar’, kan de bedrijfsvoering ook stappen zetten om de dienstverlening hierop aan te laten sluiten. Een wendbare organisatie vraagt bijvoorbeeld ook om een wendbare bedrijfsvoering. En de steeds complexer wordende maatschappelijke vraagstukken vragen om een bedrijfsvoering die ondersteunt in de uitvoering. In 2021 zullen we zodoende niet alleen inzetten op het uitvoeren van onderstaande bedrijfsvoeringsprojecten en ontwikkelingen maar ook interventies plegen ten behoeve van deze wendbaarheid en beter passende ondersteuning. Dit doen we onder meer door nieuwe vraagstukken (zowel maatschappelijke vraagstukken als bedrijfsvoeringsvraagstukken) aan de voorkant goed te verkennen. Hierdoor kunnen we beter prioriteren en aan de voorkant een goede werkwijze met elkaar afspreken. Daarnaast onderzoeken we hoe we onze capaciteit flexibeler in kunnen zetten en daarmee de toegevoegde waarde van de bedrijfsvoering kunnen vergroten.

Servicepunt71

Alles wat met bedrijfsvoering te maken voeren we samen met Servicepunt71 uit. Nu de bedrijfsvoering erg in ontwikkeling is, betekent dat ook iets voor de organisatie van het Servicepunt.

De organisatie van Servicepunt71 heeft sinds de oprichting flinke ontwikkelingen doorgemaakt. Lag bij de start de focus op de opdrachtgever/opdrachtnemer relatie (strategisch kader 2012-2015), de afgelopen jaren is ingezet op de ontwikkeling van nabijheid en meer maatwerk en het ontwikkelen van (strategisch) partnerschap (strategisch kader 2016-2020). Als gevolg van deze koerswijziging zoeken we als samenwerkende organisaties naar een goede balans tussen zakelijkheid en werken als collega’s. Op1 juli 2019 en 1 januari 2020 zijn de taken voor Servicepunt71 uitgebreid door de overkomst van op een na alle informatievoorzieningsfuncties. De doorontwikkeling en inbedding daarvan in de organisatie vraagt tijd en inzet.

De dienstverlening van Servicepunt71 is onder druk komen te staan, waardoor de slagkracht, flexibiliteit en innovatie van de bedrijfsvoering lager is dan wij willen. Dit geldt ook voor de voorspelbaarheid van kosten. Oorzaken van deze druk zijn te vinden in:

  • Toegenomen eisen / verwachtingen aan bedrijfsvoering als gevolg van steeds complexere en meerdimensionale maatschappelijke vraagstukken of autonome ontwikkelingen;
  • Groei van de vraag vanuit de gemeenten;
  • Het huidige besturingsmodel van de samenwerking doet onvoldoende recht aan de verschillen tussen de deelnemende gemeenten;
  • Knelpunten in financiële spelregels

Door het Actieplan Beheersbare Bedrijfsvoering zijn bij 2e tertaalrapportage 2019 een aantal maatregelen getroffen om financieel bij te sturen en om voor 2019 en 2020 een paar knelpunten op te lossen. Voor het structureel oplossen van de knelpunten in de slagkracht, flexibiliteit en innovatievermogen van de gezamenlijke bedrijfsvoering en het vergroten van de voorspelbaarheid en zakelijkheid van kosten wordt in 2020 geïnvesteerd in twee opgaven. Het in 2019 gestarte verbeterplan In control wordt verder vervolgd om invulling te geven aan meer grip op kosten te krijgen en om te komen tot passende financiële spelregels. Om te komen tot het strategisch kader 2021-2025 wordt daarnaast het gesprek met de gemeentesecretarissen en het bestuur gevoerd over de verwachtingen van de (door)ontwikkeling van de dienstverlening door Servicepunt71, het onderliggende samenwerkingsmodel en de context waarin deze moet worden uitgevoerd. Ook in dit gesprek is de financiële gezondheid en voorspelbaarheid een belangrijk thema.

Informatievoorziening, informatiebeveiliging en Privacy
De gehele informatievoorziening is in 2021 geregionaliseerd. De programmasturing VRIS - gericht op de transitie van taken, medewerkers en middelen – wordt afgerond en sturing op de doelen vindt plaats via de reguliere lijnsturing van Servicepunt71.

De beoogde effecten (niet uitgedrukt in meetbare doelen per jaarschijf) van de regionalisering zijn het verbeteren van de strategische aansluiting tussen business en informatievoorziening, het robuuster maken van de informatievoorziening, het versterken van de innovatiekracht, het vergroten van de flexibiliteit en beheersbaarheid en het beheersen van de kosten van de informatievoorziening. Dit onder conditie van toepassen van informatiebeveiliging en het waarborgen van de privacy.

Alle gemeenten zien zich gesteld voor vergelijkbare grote maatschappelijke en organisatorische opgaven. Daarom wordt regionaal aangesloten op landelijke ontwikkelingen. Door deelname aan de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) wordt schaarse kennis en expertise gebundeld, wordt de onderhandelingspositie t.o.v. het Rijk, ketenpartners en markt versterkt, wordt efficiencyvoordeel behaald en wordt ruimte voor lokaal maatwerk en autonomie behouden. Ook wordt aangesloten op de ontwikkeling van data-dashboards, op gezamenlijke inkoop van Gemeentelijke Telecommunicatie en op standaarden voor het Digitaal Stelsel Omgevingswet en op de ICT-componenten waarmee Common Ground1 kan worden gerealiseerd.

Het toepassen van data gedreven werken vergt een aanzienlijke verandering: beleid en processen worden meer ondersteund door data, de kwaliteit van data en informatie is op orde en privacy en vertrouwelijkheid zijn gewaarborgd. Daartoe is datamanagement nodig. In 2021 worden data gedreven innovatiepilots verder uitgevoerd, waarmee de in 2020 ingezette inrichting van datamanagement verder vorm krijgt.

Het in 2020 vastgestelde strategische informatiebeveiligingsbeleid is de basis voor verdere implementatie plaats van het te actualiseren operationeel beleid. Gekozen is voor een procesgerichte benadering van informatiebeveiliging, Information Security Management (ISMS). Om alle mobiele apparaten (Surfaces, telefoons et cetera) veilig te kunnen gebruiken en beheren wordt Mobile device management (MDM) ingericht: het geheel van maatregelen, procedures en ondersteunende producten. Om medewerkers veiliger gedrag aan te leren wordt een e-learning toegepast, gericht op informatiebeveiliging en privacy. Voor de verantwoording (over 2020-2021) wordt gebruik gemaakt van de landelijke richtlijnen en producten BIO en ENSIA2.

En natuurlijk worden vele applicatie-projecten, gericht op vervanging en/of uitbreiding van functionaliteiten uitgevoerd. De nieuwe gemeentebrede primair bedrijfsvoering gerichte projecten zijn:

  • de verdere inrichting en benutting van tools in en rond de nieuwe digitale werkomgeving (Kantoor71)
  • de voorbereiding voor de noodzakelijke vervanging van het financiële systeem
  • het geschikt maken van de applicaties Beaufort (personeelssysteem) en TIM (tijdregistratie) voor een SAAS-omgeving (Software-as-a-service-omgeving)

Ook wordt gewerkt aan het project “Verhuizing terug van Stadskantoor naar Stadhuis van Leiden”.

Voor een deel van deze projecten, zowel in het primaire proces als de gemeentebrede bedrijfsvoering, is momenteel nog niet duidelijk wat de daarmee gemoeide incidentele en structurele kosten zullen zijn. Zodra dit beeld ontstaat, zal gezocht worden naar dekking en zal zo nodig extra budget moeten worden vrijgemaakt.

In control (middel- en lange termijn)
De planning & control cyclus geeft inzicht waar de gemeente staat in relatie tot de door de gemeenteraad gestelde doelstellingen. Het gaat over het dagelijks werk van het college, waarover verantwoording wordt afgelegd aan de gemeenteraad. Hiertoe is onder andere het programma Leiden in control opgesteld. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat wij een lerende organisatie zijn, die fouten en verbeterpunten in onze bedrijfsprocessen zelf constateert, oppakt en bewaakt. Hierover geeft het college jaarlijks een in-control verklaring af, waarin het aangeeft wat de status is op dit punt. Hierbij ligt de focus op de rechtmatigheid en getrouwheid van processen met een forse financiële impact. De gemeenteraad stelt zelf het Algemeen Controleplan vast, waarin de speerpunten staan waarover wordt gerapporteerd via de interne managementletter en het interne verslag van bevindingen van de interne audit functie.

Daarnaast zijn er specifieke aandachtsgebieden in dit domein, waaronder de treasuryfunctie (o.a. het aantrekken van gelden en toetsing van aanvragen van gemeentegarantie), het volgen van de verbonden partijen en de opvolging van de verbeterpunten die voortkomen uit de interne controle. De afgelopen jaren was vooral de tijdige oplevering van de accountantsverklaring een probleem. De afwikkeling van de verklaring over 2019 geeft echter voldoende vertrouwen dat dit niet opnieuw een speerpunt hoeft te zijn voor 2020, al vraagt de totstandkoming van de jaarstukken altijd veel aandacht, evenals een zorgvuldige communicatie met de accountant.

Speerpunten voor 2021, naast de speerpunten die worden genoemd in het (nog op te leveren) Algemeen Controleplan 2020, zijn hieronder weergegeven. Naast de invoering van een nieuw financieel systeem, zijn het onderwerpen (rechtmatigheidsverantwoording en digitalisering) die beide een langjarige inspanning vergen.

In 2020 bereiden we de aanbesteding voor van een nieuw financieel systeem. Hiertoe wordt een business case en een programma van eisen opgesteld. In 2021 zal de invoering van dit systeem per 1 januari 2022 verder worden voorbereid. Dat zal een enorme inspanning vragen van de gehele financiële kolom.

Vanaf 2021 zal naar aanleiding van landelijke wetgeving het College een rechtmatigheidsverantwoording moeten afgeven. Hoewel Leiden reeds een in-control verklaring heeft, zal de rechtmatigheidsverantwoording niet geheel hetzelfde zijn. De gevolgen hiervan en hoe wij dit gaan inbedden in de interne audit functie is een speerpunt voor 2020. In 2021 zal de invoering daadwerkelijk moeten plaatsvinden.

De verwachting is dat binnen 10 jaar de belangrijkste financiële processen geautomatiseerd zullen zijn. Door robotisering en artificial intelligence zullen processen wezenlijk anders zijn ingericht. Dit maakt de weg vrij om ook anders de audits uit te voeren: geen intensieve handmatige steekproeven meer, maar steeds meer data-analyses. In 2019 en 2020 zijn een aantal pilots uitgevoerd om het gebied van de digitale audit te verkennen en kennis op te bouwen, in samenwerking met andere gemeenten. In 2021 zullen deze activiteiten worden voortgezet.

Op de stand van de financiële taakstellingen gaan we niet in deze paragraaf in, maar in de paragraaf Taakstellingen en reserveringen verderop in deze begroting.

Doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken
Op grond van artikel 213a van de Gemeentewet onderzoekt het college periodiek de doelmatigheid en doeltreffendheid van het door hem gevoerde bestuur en deelt de resultaten hiervan met uw raad. Conform artikel 37 van de financiële verordening rapporteren wij hierover in de paragraaf bedrijfsvoering van de Programmabegroting en Jaarstukken. In 2021 zijn de onderstaande doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken gepland:

Tabel 1: Doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken (art. 213a Gemeentewet)

Prgr.

Onderwerp

10

Evaluatie nieuw Armoede- en minimabeleid

Juridische kwaliteitszorg
Eind 2020 wordt het Juridisch Kwaliteitsplan 2021 opgesteld met daarin de centrale thema’s voor 2021. In 2019 en 2020 is het systeem voor juridische kwaliteitszorg ontwikkelt. Dit borgt een structurele aandacht voor juridische kwaliteitszorg voor de langere termijn. Verdere doorontwikkeling van dit systeem vormt een structureel onderdeel van juridische kwaliteitszorg, ook in 2021. Er zal verder gewerkt worden aan een aantal onderwerpen die ook in 2020 al aandacht krijgen, zoals de Omgevingswet. De uitvoering van juridische kwaliteitszorg wordt opgepakt met de gemeentelijke organisatie en Servicepunt71.

Integriteit
Er wordt op verschillende manieren aandacht besteed aan dit thema binnen de gemeentelijke organisatie, zoals het afnemen van de eed of belofte bij nieuwe medewerkers, het volgen van e-learning en het bespreken van dit thema in diverse overlegvormen. In 2020 is een integriteitsagenda opgesteld aan de hand waarvan de verschillende activiteiten worden uitgevoerd, zo nodig geactualiseerd en vorm gegeven in een robuust en structureel aanbod, om uiteindelijk te komen tot duurzaam integriteitsmanagement. Raakvlakken met thema’s als ondermijning en ongewenst gedrag worden hierbij meegenomen.

HRM - Vitaal, Inclusief en Samen
Op HRM-gebied is 2021 het jaar waarin we zaken willen inbedden en bestendigen die we in 2020 zijn gestart op het gebied van Vitaliteit en Diversiteit. Daarnaast willen we de organisatie (door)ontwikkelen in integrale samenwerking en opgavegericht werken en sturen.

Vitaal en Inclusief

In 2020 zijn veel plannen opgestart om te komen tot een vitaal en divers personeelsbestand. De effecten van onder meer de projecten arbeidsmarktstrategie, vitaliteit en diversiteit & inclusie zouden in 2021 zichtbaar moeten worden. Daarbij valt te denken aan het beter kunnen invullen van onze vacatures, omdat wij een grotere en meer diverse groep potentiële kandidaten aanspreken en een groter bewustzijn bij onze leidinggevenden en medewerkers van vitaal gedrag (leidend tot lager ziekteverzuim).

Maar (gedrags)verandering vergt een lange adem, dus voor 2021 is het belangrijk om de focus vast te houden en niet al te veel nieuwe initiatieven op te starten.

Voor wat betreft vitaliteit zal de focus verschuiven van het organisatiebreed creëren van bewustzijn en stimuleren van vitaal gedrag naar specifieke knelpunten (denk daarbij aan functiegroepen waarbij de kans relatief groot is dat medewerkers de functie niet duurzaam tot aan het pensioen kunnen uitoefenen). Het vitaliteitsprogramma dat in 2020 is gestart, moet er toe leiden dat het streven voor 2021 om het ziekteverzuim omlaag te brengen naar 5,7% ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Bovendien moet dit bijdragen aan het verlagen van de externe inhuur naar de streefnorm van 19%. Voor het vitaliteitsprogramma is voor 3 jaar een budget van 500.000 gereserveerd (van 2020 tot 2022).

In 2021 gaan we voorts aan de slag met het thema flexibele capaciteit om de organisatie wendbaarder te maken. Met dit project onderzoeken en creëren we de randvoorwaarden die nodig zijn om onze medewerkers flexibeler in te kunnen zetten en zodoende sneller/ beter in te kunnen spelen op opgaven.

HRM-indicatoren

Indicatoren

Streven 2019

Realisatie 2019

Landelijk 2019

Streven 2020

Streven 2021

Ziekteverzuim

5,2%

6,1%

5,7%

5,6%

5,7%**

Externe Inhuur

20%*

20,4%

19%

21%

19%**

* In de begroting 2019 is voor externe inhuur een streefpercentage opgenomen van 17%. Hier is per abuis het percentage uit de Personeelsmonitor genomen op basis van alle gemeenten. Het is echter gebruikelijk (en realistischer) dat we hiervoor het percentage voor de 100.000+ gemeenten als streefcijfers hanteren, zijnde 20% over 2017 (zie ook Jaarverslag 2019).

**De streefcijfers worden gebaseerd op de Personeelsmonitor A&O-fonds voor 100.000+ gemeenten (exlc. de grote 4). Voor de begroting van 2021 gelden de cijfers van de Personeelsmonitor uit 2019. De Personeelsmonitor voor 2020 is immers nog niet gereed op het moment van vaststellen van de begroting 2021, omdat het jaar 2020 dan nog niet is afgelopen. Dit is zo vastgesteld door de Raad.

Samenwerken & Sturing

Vanaf 2021 en de jaren erna zullen we uitvoering geven aan het strategisch opleidingsplan voor de gemeente leiden, waarbij de focus zal liggen op het versterken van de leiderschapsvaardigheden van zowel medewerkers als management.

Om leiding te kunnen geven aan je eigen werk, aan projecten, opgaven, of aan anderen moet je eerst leiding kunnen geven aan jezelf. De context waarin je werkt doet in meer of mindere mate een beroep op zelfinzicht. “Verandering is de enige constante” – wordt wel eens gezegd, en dat geldt zeker ook voor de medewerkers van de gemeente Leiden. Steeds meer opgaven kunnen alleen aangepakt worden in netwerken en over afdelings- en organisatiegrenzen heen. De sociaal-emotionele vaardigheden als samenwerken, zelfregulatie, luisteren, creatief denken en innovatie worden -naast digitale vaardigheden- dan ook gerekend tot de belangrijkste 21-eeuwse vaardigheden. Ook in het huidige werk wordt al een beroep gedaan op die vaardigheden.

  1. Common Ground is een hervorming van de gemeentelijke informatievoorziening, door op een andere manier gegevens uit te wisselen. Daarmee kan sneller en innovatiever worden gehandeld bij nieuwe maatschappelijke vraagstukken.
  2. ENSIA (Eenduidige Normatiek Single Information Audit) valt onder de BIO (Baseline Informatiebeveiliging Overheid).